拯救FB史上最大經營危機的企業文化

張寶誠 總經理 2018/03/27

    影響力無遠弗屆的社群媒體臉書(Facebook)日前因〈紐約時報〉踢爆一家名為劍橋分析公司(Cambridge Analytica),透過讓民眾下載一款心理測驗的APP,再利用FB系統的漏洞,在民眾不知情的情況下取得高達5千萬筆個人資料,同時這家公司很可能將非法獲得的個資轉賣給2016年美國總統大選時川普的競選團隊,進而涉嫌影響美國大選結果。根據國際媒體報導,該公司並非頭一遭如此作為,但FB團隊卻沒有預警系統來察覺蹊蹺。此事件鬧得沸沸揚揚並牽連甚廣,雖FB創辦人馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)登報道歉,但股價及企業聲譽應聲重挫


  CEO率高階主管一字排開向社會大眾道歉就像傳染病一樣,由美國一路傳到日本並越演越烈。過去日本向來秉持一生懸命的職人精神備受國際推崇。然而,現在則因知名的「神戶Plaisir」餐廳以次級品牛肉充當高級的神戶牛肉欺騙饕客而導致永久停業;不僅餐飲業如此,諸如神戶鋼鐵、速霸路汽車、三菱工業等公司因篡改品質檢驗數據,使「日本製造」金字招牌蒙塵。但更令人不寒而慄的是,上述日本企業所研發的技術多應用於飛機、汽車及高速鐵路上,一個小疏忽就是幾百人的性命危機,幾百個家庭因此破碎,豈是高層鞠躬道歉就能解決的。這幾起事件引發專家學者的公開討論什麼原因導致企業頹敗至此?我認為,問題就出在企業發展歷程中,未能配合組織的創新與變革,持續精鍊「企業文化」,經營者讓短期優化業績急功好利的心態所左右,而妥協了長期的核心價值,影響了員工行為,不再顧及顧客利益及社會認同,才會發生上述一連串荒腔走板的表現。

企文是黑暗中最亮的星

  提起「企業文化」對嬰兒潮世代(1946年~1964年)的領導人而言,猶如是管理聖經,是企業之所以與眾不同的精髓,也是經營者對願景與目標訂定,策略及經營模式取捨的依據,更是貫穿組織營運的血脈與DNA,一旦確立了企業的核心價值觀,就會改變員工作為的意識形態,演變成信念,讓他們勇於許下承諾,落實赴願景使命。
  不過,隨著數位經濟時代,脫序而混亂是經營的常態,典範移轉速度令人咋舌,新世代的領導人藉由科技助燃,就像縮時攝影般大幅減少奮鬥的歷程,無形之中視企業文化為標語口惠而實不至。宛如證言一般,麥肯錫針對全球CEO的調查報告中,受訪CEO眾口鑠金地表示,在數位時代缺乏如軟體般能更新、改變的企業文化是邁向成功的絆腳石。

  事實上,我覺得這些觀點是窄化了企業文化的意涵與影響力,企業文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織經營理念,是引領組織著每位成員的思維與判斷,是影響組織最全面,也最無形的因子,更是讓奇異(GE)打造敏捷式組織;微軟以企業文化為核心,建立團隊真誠的關係,並制訂新的規範,在在皆是以企業頹圮之際,實踐新文化力挽狂瀾的著名案例。

持續創新與學習締造顧客成功

  我再以中心為例,我自2001年2月來到CPC的那一刻起,除希望為華人經管領域盡己棉薄之力外,更希望能帶領CPC永續經營,成為社會、國家打造孕育經營管理人才的卓越人才庫,與CPC同仁共同創造出一個不斷成長,邁向卓越的組織。一晃眼十數年過去了,我們建立了CPC WAY的核心文化,從個人到團隊再到組織,培養領導與團隊合作的能量,促進盡責的態度;透過開放式創新、學習環境等機制,保持企業持續創新與學習之能力,締造顧客成功並據以建構永續的競爭力。
  我們很幸運地匯聚一群熱忱且志同道合的夥伴,但大家也都知道,每個人自有一套思路,建立共識並不容易。因此,在這過程中,我採取瀑布式傳遞方式,由Top-Down(由領導者理念-中階主管-基層員工)由上而下佈達與Bottom-Up(基層員工-中階主管-領導階層)由下而上反饋,進而擴散建立共識。當然,過程是辛苦的,但結果卻是美好的!今日CPC的團隊感染完成使命的熱情,凝聚共識,以發自內心的認同,許下共同的承諾,樂意為目標全力以赴,打了一場又一場美好的仗。我更深信對顧客成功的堅持與人本價值的重視,終將幫助我們的顧客攀上卓越巔峰。對價值創造的追求,驅策我們的不斷創新;引領企業的責任感讓我們兢業於趨勢與新科技的專業淬鍊。生產力提升的路途上,我們義無反顧,以完善服務,陪伴企業迎向未來挑戰。

  我要強調的是,組織成員所認同及表現出的行為,常常就是領導人的行為。因此領導人的眼界,顯得非常重要。在進行任何決斷時,須有更前瞻的視野及更智慧的全盤思考。當決策與核心價值及企業文化有所抵觸時,莫為短期的獲利與績效而損及長期的價值,造成企業難以彌補的傷害。(本文作者為中國生產力中心總經理)
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