「智」造業的新生產力

張寶誠 總經理 2014/08/26

  核心競爭力理論創始人普哈拉(C.K.Prahalad)與哈默爾(Gary Hamel)強調競爭力來自:「建造一種成本比對手低、速度比對手快的能力,生產對手料想不到的產品,管理階層必須加強全公司的技術與生產技巧,將它們發展成能因應迅速變化的商機。」學者點出「成本」與「速度」是製造業賴以擴張全球市場版圖的要素,而逐低成本製造地區做移動,亦為製造業的生存之道。

  然而根據報載,美國波士頓顧問集團(BCG)針對美國、日本、法國、中國、印度等全球25個主要出口國編製「全球製造業成本競爭力指標」並發表「全球製造業經濟大洗牌,世界成本競爭力的變動」報告指出:2004到2013年間各國製造業直接成本,已經隨著工資、生產力、能源成本、匯率及其他因素改變了該國的製造優勢。

  舉例來說,一向被認為是高成本的歐美、日本等國家,其指數普遍降低,分別為100與111;英國為109;德國為121,但原本被認為是低成本的東南亞、拉丁美洲等地區的製造成本卻直線上升,如泰國指數為91;南韓的102;巴西指數則高達123。而台灣指數則為97。

  該報告並建議,未來企業除了要重新考慮到製造成本高低外,還需重視能否提升生產力,以及整體的運籌能力、供應鏈以降低風險。

  實際上,BCG於2012年也曾針對美國年營收在10億美元以上的企業執行長進行調查,結果顯示出包括奇異、惠爾浦、通用電器、福特汽車等公司等企業著手計劃將生產線從海外移回美國境內。這項被稱為美國「再工業化」行動,預估將可替美國額外創造200萬至300萬個工作機會,並增加約1,000億美元的經濟產值,可望提振該國經濟與降低失業率。同時,BCG更預測5年內移回美國生產的產業將增加如:「電腦與電子」、「機械」、「五金製品」、「家用電器與電氣設備」、「運輸工具」等項目。

  上述消息對我們而言是值得重視與關心的。過去台灣的產業規模特性是代工思維加上規模經濟,以薄利多銷取勝,逐低成本而居,藉由把技術快速商品化,把價格大幅降低。在此模式下,許多台灣企業移到薪資、土地、成本等生產要素較低的國家設廠,投資外移至中國、東南亞等新興國家,台灣總部剩下研發、接單、財務調度等功能。此舉易忽略製造外包或外移可能損及企業的創新能力,減弱將創新轉化為商品化的能耐,造成產業空洞化、人才出走勞動力不足,薪資低迷。

  因此,不管是從製造成本競爭力版圖大洗牌,或是歐美國家再工業化,於經濟全球化的長期趨勢下已不可逆轉,這一危機或者轉機,企業應該在營運、產品、服務、流程,甚至是生活以及價值觀都必須進行深度的反思,重新思考。此亦為我多次倡導「新生產力」的主因。

  為什麼建構新生產力,越發顯得重要呢?

  我經常說,不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化,「生產力」是競爭力的基本,沒有生產力,哪來競爭力!競爭力的源頭始於生產力的提升。

  企業建構「生產力」要走出既有執著在品質(Q)、成本(C)、交期(D)等元素的思維,進一步提升為價值(V)、速度(S)、創新(I)新元素的革新做法,協助客戶面對終端消費者需求,促進幸福生活,而在此過程中,「速度」(S)將是未來走向國際市場的競爭力關鍵。

  而企業運用的優勢策略與手法,一是製造業因應產業競爭壓力、企業生存壓力,積極從企業文化、產品技術、人才創意等內部創新動能,拉動生產力昇級推力;二是服務業因應新興市場需求的崛起、消費者需求的提升,尋求從服務體驗、價值鏈夥伴的協同合作模式,打造出創新的商業模式、作業流程、服務內容、新價值與新市場,形塑出創新思維的轉型推力,建構起差異化的競爭效益(Differentiation)。

  因此,企業要能透過開源及節流應進一步思考如何增加有效產出,以有限資源來創造更大的價值。其一是運用創新產品技術與提升服務體驗;其二則是運用限制理論(Theory of Constraints,TOC)的管理模式,快速找出營運中最根本的限制條件與瓶頸問題,將資源集中在改善最大弱點,協助企業獲致運作及營利的顯著改善。再進一步將顧客價值主張的思維與做法,貫穿全組織與全流程,建立起商業模式創新,滿足不同顧客需求,從而開發出新市場獲致高利潤。

  《孫子兵法》中的一句名言是:「人皆知我所以勝之形,而莫知吾所以致勝之形。」新生產力是製造業躍升為「智造業」的競爭法則。

  (中國生產力中心總經理口述,黃麗秋整理,專欄每週一發表)