世界進入21世紀以來，國內外政經動向與經營環境變化快速且劇烈，市場需求也變的更快速更多樣化，造成了產品生命週期越來越短，也帶來了企業營運模式的變革。各企業為了降低庫存與營運風險，但又須能快速提供客戶與市場滿意的需求，於是紛紛調整營運管理模式，縮短企業與供應鏈整體時限，以期在最低的營運成本與風險下，快速提供客戶滿意品質的產品或服務，來達到營運獲利的目的。
這過程中「速度」便成為決定成敗的關鍵因素，自企業營運的整體循環來看，企業投入資本、開辦企業/建廠、開發新產品、接單、採購、投產、出貨、收款此一循環速度愈快時間愈短，則企業投資回收快，風險愈小且營運成本愈低。所以「速度」是決定企業成敗的關鍵因素。「速度」更是企業體質的具體表現。若企業能在市場與客戶要求的期限內。快速的提供客戶滿意的服務或產品，則企業存在的價值與競爭力就在其中了。
這些年以來，在惡劣的競爭環境下，一般企業擺脫競爭對手，經常採取的策略方向有以下二項：
- 低成本策略：努力降低營運成本、改善營運效益，但此策略如同參加賽跑一般，所有同業企業在同一場比賽中，贏家只有一個，所有競爭者都在做相同的事，唯有做的更好才能夠贏得勝利。
- 提升價值策略：自產品設計與行銷服務方面提升企業的價值。從策略觀點來看，若只著重降低成本改善營運效益，會造成企業間同質化，最終落於價格競爭的惡性循環，唯有降低成本與提升價值兩者並行且領先競爭對手，才能永續發展。
在降低成本與提升價值兩競爭策略並行過程中，企業必須整合人才、技術、資源、資金與資訊做最有效運作，讓企業成為服務顧客最經濟的製造或服務的價值鏈。這也是企業因應環境變化努力變革的重點。這過程中誰能「快速」的調整企業，使企業在低成本、專業化下營運並與競爭者逐漸拉大差異，進而擺脫競爭者，誰就能夠在這場競賽中贏得勝利。努力降低成本改善營運效益只是基礎，是參與競爭的入門票，企業唯有開創價值提升的策略，自產品/服務及營運體系並行躍進，才會創造出不同的比賽，產生不同的贏家，跳脫競爭激烈的紅海而進入藍海市場。
所以企業應以整體策略發展為主，精心規劃與徹底執行，創造一個難以被取代的營運模式，如此才能建構企業的核心競爭力，達到企業永續經營之目的。這過程中誰跑的好、跑得快、誰是贏家。因此「速度」便成為決定企業成敗的關鍵因素。
但企業如同人體一般，組織架構如同人體的軀幹與四肢；企業資金如同人體的血液將養分提供到各需要部位；組織內各部門如同我們身體的五臟六腑各司其職各有各的任務；資訊傳遞如同我們人體的神經與反射系統，傳達所有感官知覺所接受到的訊息到大腦與反射中樞讓我們可以因應外在環境的變化做適當的反應。以上各機能必須能協調平衡且運作自如，企業與人體才會健康，也才能走的好、跑得快，甚至於做必要的躍升。
所以企業如同人體一般，需要平時多保養多訓練，有好的體能與技巧，才能跑得快跳的高。因此企業更需要多重視人才的培育與管理體質的提升，各部門間的合作默契更需要平時的磨練與凝聚，才能讓企業在競爭場上，充分的發揮，爭取勝利。
企業要提升「速度」強化企業競爭力，必須在降低成本與提升價值二競爭策略並行的指導原則下，整合企業人才、技術、資源、資金與資訊做最有效運作，在平時要多重視人才的培育外，在管理體質方面，應以整體經營的角度全面思索提升的重點與方向，一般製造業可以從以下六個重點方向來加速企業提供市場與客戶滿意的產品或服務的「速度」。
- 研發階段就應該以QFD(Quality Function Deployment,品質機能展開)的手法確實掌握客戶的聲音與需求來進行產品開發，並於開發階段運用同步工程的技巧，結合各相關單位同步進行開發，如此才能有效的提升開發「速度」。在開發階段更應考量到將來量產階段的易製性。如此有效的降低量產階段的問題使量產更順利，加速產品開發至上市的時程，爭取商機。
- 於接單至採購單發出的過程，應該以BPR(事務流程再造 Business Process Reengineering)的方式檢討改善過程當中，無效的延宕與沒有價值的作業皆應予以徹底根除，來提升流程的「速度」縮短時效。至於採購單發出以後，應針對物料交期長者，優先與廠商協調盡可能縮短交期。
- 廠商交貨、進料檢驗、入原物料庫、發料，此部分也是企業經常延宕時日的地方，務必加以改善才能有效提升速度。以TOYOTA汽車產線而言，廠商於產線生產前2小時，將產線所需規格與數量之物料，直接送貨至現場旁邊料架，不需要再進行進料檢驗、入原物料庫與發料等不必要的浪費作業。
- 投產至入成品倉庫，主要是生產與委外托工，此階段主要是要選擇正確的生產方式，做好產線佈置盡可能以流線生產方式降低無謂的搬運動作，愈小批量流動，半成品堆積愈少，速度愈快。
- 入成品倉庫至出貨階段，主要重點在生管/業務/現場要密切合作，若能彼此高度密切合作，基本上，成品倉庫庫存會很少。企業以計畫生產方式，生產很多成品堆放倉庫，訂單來時即由成品倉庫出貨的方式，主要原因都是生產時程無法滿足市場需求，而不得不的選擇，若生產時程遠低於市場需求，哪位經營者會選擇風險高的計畫生產方式呢?
- 另外從資金周轉的角度來思考，企業在規劃應收帳款條件與應付帳款條件，也應該要慎重審密的規劃，提高資金周轉的速度，避免讓企業陷入接單愈多積壓資金愈多的窘境，而限制了企業的發展速度或增加利息支出降低獲利的不利影響。