2004年9月1日，宏碁集團在「打破台灣思維模式」的前提下，宣布將由義大利籍專業經理人蔣凡可．蘭奇（Gi-anfranco Lanci）接掌宏碁公司總經理一職，並於2005年1月1日正式走馬上任。有別於以往宏碁集團台灣總部主導國際市場的營運模式，此次拔擢蘭奇的主要意義在於加快宏碁國際化的腳步，藉由蘭奇在歐洲建立的「直接經銷」之營運模式，將全球觀點注入宏碁的事業體內，進而讓國際行銷人才更貼近市場。
繼此一突破傳統的做法後，宏碁集團董事長施振榮亦在日前宣布宏碁集團虛擬總部的營運模式正式成立，即是指名義上宏碁的總部在台灣，但在實際運作上，總部是在世界各地，公司高層主管決策會議所在之處，就是虛擬總部所在之處。全球化企業必須快速決策，並且有效運用全球人力，宏碁因而決定突破品牌母國絕對主導的慣例，成立虛擬總部，由多國經營核心團隊展開虛擬總部的運作模式。
企業虛擬化為時勢所趨
事實上，虛擬總部與虛擬組織的概念並非嶄新的發明，數年前這樣的想法及做法已逐漸在產業界萌芽。在科技進步、網際網路的發展、經營環境的快速變遷，以及經營模式不斷地創新之下，「速度」成為企業決戰全球市場的關鍵性武器。加上國際化與全球化的趨勢發展，多國多點的全球布局、策略聚焦的需求、資源迅速而有效整合及運用、全球人才的妥善運用，加上資訊科技日新月異，使得虛擬總部及虛擬組織成為企業提升速度與價值的必然趨勢。近年來也有不少企業為讓組織的運作更具效率、以創造出更大的價值，已逐步朝虛擬組織的方向演化與變革。
然而虛擬組織的形成與運作，並非一蹴可幾，達到虛擬組織的路途，必須一步一腳印，紮實地走過。由資訊管理系統（MIS）的建置打下根基，進行資料的整合及分享，轉而提升為資訊的整合及運用。進而到達系統整合階段，從企業資源規劃（ERP）著手，配合供應鏈管理（SCM）、知識管理（KM），彙集而成商業智慧（BI），進行企業整合（EI），最後方能達成虛擬企業（VE）的目標。
在這個過程中，經營管理及資訊科技的創新及運用是兩股重要的助力與推力，這兩股力量必須齊心協力，且要與時俱進，才能達成虛擬企業的境界。若想抄捷徑，省略中間扎根的過程，從實體一舉跨越到虛擬的境界，無異是癡人說夢。於2000年日本ITCA（Information Technology Coordinator Association）曾指出，探討1994年以後日本國家競爭力節節衰退的主因之一，肇始於「經管人才不懂資訊運用；資訊人才不懂經營管理」，我們應引以為鑑。
虛擬化組織運作的挑戰
虛擬組織可以創造規模經濟效益，也可以發揮彈性決策、快速行動的優點。但是當企業的總部、中心、事業單位都不再是固定的實體時，對於企業組織的運作來說，也成為相當具挑戰性的工作。在虛擬企業中，將企業、成員及團隊連結在一起的，是凝聚力，這份凝聚力始於共同的願景與價值觀，企業策略與營運模式則是凝聚力的主軸。而管理者必須採取更開放的管理與領導模式，企業內的每個成員則必須學習新的思考模式與適應新的作業流程。
組織在邁向虛擬化的過程中，有以下必經的步驟及必須具備的條件，包括：
1.流程的簡化及合理化：
為追求溝通及決策的品質與速度，必須致力於流程的簡化及合理化，善用資訊科技，進行工作環境與流程的e化，大幅提升組織間垂直、平行溝通及流程運作的效率與效益，並且在每個流程上注入創新的做法，以創造出更符合內外部顧客需求的產品和服務，提升速度及價值。
2.知識管理：
知識已成為當今企業競爭力提升最重要的元素，落實知識管理，建構出知識交流與加值的網絡系統，讓組織中的人與人、人與知識、知識與知識鏈結起來，讓知識管理貫穿所有價值鏈上的每一個環節，滲透到價值鏈上的每個角落。讓知識在組織內的蓄積、加值、分享、擴散，傳遞，累積出企業的豐厚的智慧資本，成為企業創新的深厚基礎。
3.建置網絡架構：
願景連結策略，策略連結執行，組織的每一部分必須相互連結，跨越地理及部門的藩籬，對內、對外建構起虛擬的價值網絡，除了企業內部的價值網絡，網絡關係還得向外界延伸，不論企業規模大小，都必須與合作夥伴進行更緊密的合作，才可能以有限的組織資源，提供內外部顧客最佳的產品與服務，並為顧客及自身創造更大的價值。當代行銷宗師菲利浦．科特勒（Philip Kolter）就曾指出，今日存在於網絡間的競爭更甚企業本身之間的競爭。由顧客、員工及合作夥伴彼此組成的價值傳遞網絡，既是企業的競爭優勢，也是組織虛擬化不可或缺的一環。
4.塑造學習型組織與環境：
個人及組織的學習能力，已經成為企業維持競爭力、創造價值與建立創新機制最重要的因素。塑造學習型組織，可以透過清晰的企業願景，讓願景成為學習驅力，促使組織成員每個人都能在共同願景下自我超越、自我管理，激發出「創造性的學習」，並以系統性的方法建立學習文化與學習環境。
5.績效管理：
任何有關組織的策略或變革，都必須與績效管理相結合，唯有充分與績效評估、激勵、獎懲、溝通及企業文化相連結，方能夠得到員工真正的認同與參與。設立公正公開的獎勵及考核機制，運用前瞻的績效評估與激勵獎酬制度，建立起一完善的管理體系，方能為組織的虛擬化奠定紮實的根基。
企業虛擬化時代已經來臨，無法因應新思維的企業，將被迫從產業版圖中退出，這已是不爭的事實，在「物競消費者擇」的市場定律下，不進化的公司必然面臨死亡的威脅，太固執不思變革或是變革失去方向，皆是企業殞落、消失的原因。如果一家公司期望持續創造價值以維持基業長青，所要思考的不是要不要變革的問題，而是變革速度與變革頻率的問題。企業虛擬化的趨勢將隨知識經濟的方興未艾而蓬勃發展，在邁向虛擬化的道路上，你做好準備了嗎？