改變制度 經營產品創新

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新產品開發管理五階段

以資訊電子業為例,台灣很早就與美國的企業巨擘如:IBM、HP、Dell等大廠策略聯盟,雙方為長期合作,由美方引進C-System新產品開發流程,這套流程因為科技研發人員的流動,已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中,在OEM/ODM的年代,運轉得相當不錯,但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。由於過去以「製程創新」為主的開發業務,由客戶提供產品規範,開發流程也由客戶下單開始,自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作。

美國產品開發管理協會(Product Development Management Association,簡稱PDMA)明確定義新產品開發流程為:「一套清楚的任務和步驟,說明公司由新點子到可銷售的產品或服務,所須的標準方法,」因此,新產品開發管理的工作應依序分為:機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市等五個階段。

改變制度才能經營創新

在C-System中,由於沒有點子發想與篩選的問題,第一、二階段的工作被取消,僅由第三個階段概念評估開始做起,此階段在C-System中稱為「規劃階段」,開發人員必須進行「技術可行性評估」,精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源,而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益,同時應確定後續的開發時程以及生產計畫,並籌組開發團隊、分配工作以及任務。

接著進入下一階段「產品開發」,這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作,目的在能「快速量產」。但以產品創新為主的歐美企業並不認為如此,有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其他工資較低的新興國家。

他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作,才是重點,不能假手他人。前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的「糢糊前期」(Fuzzy Front End),也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下,來篩選點子,以進行產品開發。

歐美企業認為選擇好的產品,是「做對的事情」,非常重要,這也是美國產品開發管理協會之所以堅決認為,應建立制度,把前端創新工作,放入新產品開發流程的根本原因。換句話說,台灣企業必須翻修原有的C-System,先改變制度,才能經營產品創新。

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