從日本佳能 看全球創新經營
2010/09/09

從日本佳能 看全球創新經營

五策略擘畫全球之路在全球,佳能共有184家子公司,超過十萬名的員工,海外營收占企業整體收入的75.5%,從優異的數據可以了解到全球創新經營之於佳能的重要性。而佳能亦認為自己不僅是日本的企業,更是全球的佳能。為能在全球化中站穩腳跟,佳能提出「經營革新2005」的經營計畫,提出「技術事業集中到壯大、三位一體的創新體系、提高新事業創出的研究開發力、世界販售體系完成、企業社會責任的解答」等五大策略方針。


日本企業  全球創新經營
2010/09/09

日本企業 全球創新經營

全球創新經營四大目標RIETI將全球創新經營調查的觀察重點擺放在「全球創新經營的四大目標」和「全球組織經營的三階層組織能力」之上。前者著重於,設定全球市場的的銷售額及營業利益、設定各事業部的銷售額及營業利益、設定功能別部門的重大議題與目標、全球動態競爭力的確保。後者則是在乎,海外子公司的經營管理能力、各事業部的全球經營管理能力、總社本部的全球管理營運能力。從研究中發現,舉凡新產品開發、全球研發組織協調、全球創新鏈等都是日本企業全球動態經營競爭力的泉源。而日本企業進行全球經營的目的在於「從母國向全球市場移動獲得更大的成長空間」。在經營做法上,依循以下三點:一、人材、資金、零組件調配都以經營資源有效利用為最優先考慮,大膽嘗試國外可替代性的資源。


創新人才 人才創新
2010/09/09

創新人才 人才創新

組織創新,留住創新人才現實中多數企業或組織的管理者在晉用新進人員時,看重的不是創新能力,而是唯命是從的執行能力與漂亮的「門面」──學歷、經歷與語言能力等的社會導向。事實上,創新成為當今人才的核心價值,人才的發現、培養和運用,應當著重於人才的創新能力,透過完善政策、激勵機制與提供開放式的空間等工具及體系的建立,營造鼓勵人才創新、創造新人才的社會環境。培養創新型人才需注重人才的全面素質,形成以能力為主的人才評價標準。創新型人才必須具備創新的思維,勇於突破與不同,同時還需要一個創新的環境和平臺。對於社會和組織來說,要鼓勵探索和創造,寬容失敗。


找對人做對事   穩坐全球第二大
2010/09/09

找對人做對事 穩坐全球第二大

甄選流程滴水不漏王安倫表示,宏正需求的人才,除需具備一定的專業度外,更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用,宏正採結構式甄選機制,嚴格把關。招募流程主要分為兩個階段:第一階段由人資部門篩選應徵者資料,針對應徵者基本資料進行審核,透過性格測驗或面試了解應徵者的動機,以了解其人格特質是否能適合企業文化;第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談,共同觀察。


四大戰術  有效提升人才資本
2010/09/09

四大戰術 有效提升人才資本

戰術一:找對人才——面談識人技巧找對的人上車,是人才管理的第一步,企業應提供部門主管在甄選面談時有一套甄選明確的面談流程與可以深入了解面談對象的題庫設計,以及技巧善用人格特質的測評工具進行新人徵聘時的運用工具,例如:天賦特質測度(ProfessionalDynametricPrograms,PDP)就是常被運用的測評工具。戰術二:績效管理——不只給分給錢績效考核如果只是給分給錢後即告結束,無法達到績效管理的目的,績效管理必需要能夠達到四大目標:1.建立重視功勞文化;2.工作回饋訓練發展;3.績效引導員工行為;4.決定資源投入方向。


尋找企業的Mr.Right
2010/09/09

尋找企業的Mr.Right

找不對人勞民傷財自從吉姆.柯林斯(JimCollins)寫了《從A到A+》(GoodtoGreat)一書後,企業紛紛奉「讓對的人上車」的理論為圭臬,將「找對的人做對的事」時刻掛在嘴上。如同一句股市名言所說:「好老師帶你上天堂;壞老師讓你住套房。」企業也深知「好人才創造企業大未來;壞人才帶給企業大崩壞。」這裡所指的好或壞,不盡然是指作姦犯科或道德有瑕疵。這裡的「壞」指的是「不適合」,可能是「放錯地方的好人才」。舉個簡單的例子來說,一點星星之火,在全然的黑暗中,可以帶來光明;但是出現在嚴禁煙火的加油站,可就讓人皮皮剉,深怕一不小心引來致命的危機。


WEB2.0時代  企業最想要什麼人才?
2010/09/09

WEB2.0時代 企業最想要什麼人才?

T型人才的延伸在長尾理論的架構下,培養愈多個人能力似乎越容易找到匹配的企業對象,然而,要培養哪些能力,又該如何培養?可以從T型人才論加以延伸。T型人才理論指的是企業希望找到的人才一方面要具有廣泛處理一般事務的能力,也就是T的橫向部分;另一方面則要求必須有個別的專業特長,成為個人核心能力,也就是T型的縱向部分。這個理論在WEB2.0時代中有必要做調整,首先,在於T型的橫向部分,過往是泛指滿足工作各種相關的能力,但WEB2.0的精神是自主發展,此時的橫向部分應該著重於是個人既有、喜歡或具有潛力的各項能力。而T的縱向部分依然很重要,重點在於要把橫向部分與縱向部分積極地進行聯結。


創意能力整合  學習體驗並進
2010/09/09

創意能力整合 學習體驗並進

以下提供幾點建議,以供WEB2.0時代個人能力發展的參考方向:1.由問「為什麼?」累積虛擬經驗日本趨勢大師大前研一曾提及,他無論何時何地都在思考,思考為什麼事情會是這樣子?如果不是這樣子會怎樣……。這樣的思維最適合幫助發展橫向能力與專長的連結,大可以用同樣的方法問自己:這件事我會怎麼做?有沒有跟別人不一樣的作法……。或許暫時找不到答案,但當知識累積越來越多,個體的知識網絡逐漸形成,某一天在需要時刻將會靈光乍現找到答案。大腦思考問題的解決大多數是依據經驗法則,做這樣的思考就是在進行虛擬的經驗累積,當遇到無法解決的問題時,這些經驗會幫助我們獲得突破。2.溝通的競爭優勢


流通人才的引流、提升與創新
2010/09/09

流通人才的引流、提升與創新

人才養成的祕訣根據筆者的實務與輔導經驗發現,「人才養成」一直是流通業或是連鎖加盟業者最大的挑戰。隨著企業版圖的擴張與業務量的成長,如果沒有足夠的幹部人才投入,等軍隊空有武器缺卻缺乏士兵一樣,在征戰中起不了太大的作用。過去,業者只要將本身的營運系統,予以制度化、流程化、資訊化、效率化地建置,透過一套SOP標準作業流程,讓員工迅速上手就可以。但是,隨著員工意識的高漲,上述所提的方法已非「特效藥」,僅屬於「常備藥」而已。對此,筆者分析幾家大型知名的流通及連鎖加盟業者的成功經驗,歸納出幾點人才養成的祕訣:


心態歸零  企業大學修學分
2010/09/09

心態歸零 企業大學修學分

想要升遷得努力修學分人才是企業的核心,放眼全球,還沒有一家胸懷永續經營之志的企業膽敢對人才培育這個課題掉以輕心。根據日本能率協會2006年對日本企業進行的一項調查顯示,「營收提升」及「人才強化」是日本企業最為關心的兩大課題。觀諸國內企業亦然,從許多企業集團紛紛設立完善的內部培訓機構及機制來看,企業大學或內部培訓機構的建立已蔚為風氣。舉例來說,光寶科技成立IE學院、品管學院及管理學院;廣達公司成立廣達學院,台積電、華碩……等企業也都成立了類似的培運組織,提供員工全面化、系統化發展與學習的環境,同時,進一步與員工的績效考核與升遷發展鏈結,形成員工努力學習的驅力與拉力,從中培育出優秀的人才,轉而成為企業經營源源不絕的戰力。