为什麽变革这麽难? ~以CPC领导与变革为例

张宝诚 总经理 2018/04/03

 

   我经常说,人生百年但想建构与经营能够持续N个百年的企业,在达成愿景与目标的历程中,必然经历各种预想不到的困难和挑战。因此,面对全球经济瞬息变化、保护主义崛起以及科技与时俱进的急迫感下,如何落实策略聚焦,驱动组织生产力再造,并将优质的企业文化一棒接一棒薪火相传,益显重要。

   我十数年所思所为便是环绕以价值创新来领导组织,并辅以效能化的创新行动来提升绩效,同时,系统化的方法及价值化的知识持续进行精进。日前我与同仁一起参与2018年中国生产力中心(CPC)的策略营(Kick-off-Meeting),我们按照惯例循着使命与愿景,由各事业部群明确地订定未来三年发展的目标,吹响了「精实再造突破年」的号角,为CPC的发展与永续经营共同承诺戮力以赴。唯独不同的是,今年每位主管手中多了一本名为「宁静变革卓越经营体系~CPC领导与变革」(CPC Leading and Change)的书籍,为CPC这10多年来领导变革的转型经验做了完整的报告。
顾客成功为变革最终目标

   「CPC领导与变革」一书分为第一部份「经营为什麽需要变革」;第二部分「CPC之经营变革」;第三部分「卓越经营内涵」等三大章节,并首度采取Powerpoint简报档案形式来编排,以期透过视觉化的设计,让读者更容易了解经营管理的思维与内涵,激发个人与组织追求卓越的企图。因此,在本书开宗明义,我就强调多数组织迈向卓越企业最终目的为缔造「顾客成功」。以顾客成功作为引领企业永续经营的理念,并据此建构竞争力。但若要走到顾客成功,企业或组织具备两大基盘,一是建立领导与团队;二是创新与学习,并塑造优质的企业文化作为核心价值深耕基盘,同时辅以完整的知识管理系统,让组织内外隐知识不断淬炼与精进,蓄积迈向卓越的能量,期达到人物境共好之境界。

   由此可知,引领企业卓越发展需要一套领导哲学,对CPC而言即是顾客成功为本永续经营之道;厘清愿景使命建立核心价值;精实合理为要创新专业为首;标竿学习不懈人才积累不断;组织赋权变通方法与时俱进,作为组织成员思维转变,创造出企业的价值与高度。

躁进让变革走向死亡之谷

   创新、变革之於组织的重要性就如空气、阳光、水之於生命。不变革就灭亡,可从柯达、百视达、玩具反斗城等破产企业身上获得映证;相反地,奇异公司、日产汽车却因启动变革而浴火重生传为美谈。

   对我来说,这辈子伤心的事情不多,但犹记得2001年到任时,中心正处於策略方向茫然失措、财政调度左支右绌、顾问离心离德那段不堪回首的往日历历在目。当面临生存危机之际,当时心想推动变革是势在必行但却急躁不得。组织变革从来就不是件容易的事,领导人若认为只要喊出新愿景及新组织图後,员工就会就自动就定位是太过於一厢情愿。更多时候,领导人会面对的情境是员工对难以预期的事,潜下意识抱着恐惧以及抗拒,甚至采取激烈对抗手段予以杯葛。尤其是初来乍到的领导人挥舞着变革大刀对组织大兴大革,越发是让员工陷入激烈变革的恐慌之中,哪会有余力去思考新愿景。这也是诸多企业变革案例中成功的凤毛麟爪,失败的却多如过江之鲫。

   当年,我以为越是困难的事,就越要有步骤、方法,以及坚持下去的勇气与毅力,同时,更有要耐心、爱心、以及同理心。我先观察与融入旧组织、旧文化发掘存在的价值,从中也把新思维透过细听好说来扭转同仁不合时宜与不适当的价值观及行为,再进一步找出不怕改变的同仁作为推动变革种子部队,让他们发挥影响力,活化组织文化,让组织文化脱胎换骨。

持续挑战高价值变革

   接着我以Dr.Lewin的变革三部曲,从解冻、到变动,再结冻,透过制度与流程的效能化来启动变革,另一方面也许胜雄董事长提倡的合理化、价值化、团队化、家庭化经营思维注入旧文化,逐步形塑并内化为CPC崭新的企业文化。一晃眼十数载过去了,我们创新与变革之火越烧越旺,从创新深耕年一路走到精实再造年,以CPC Way凝聚全员共识,持续进行策略的精炼与深耕,一次又一次启动难度更高,价值更卓越的变革。改变,已经成为CPC人血液中的DNA,这让我甚感欣慰,更让我引以为傲。

  《十倍胜绝不单靠运气》(Great by Choice)作者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)指出:「要推动变革,是很辛苦的事情。变革本身并不是最困难的部分,比推动变革更加困难的是,厘清哪些做法可行,以及为何可行,并且充分掌握变与不变的时机。」

   回首来时路,在CPC变革过程中我们累积一些宝贵的经验与体悟,现今则希冀透过分享成功变革关键作为,让正在组织如火如荼启动变革的您,或即将带领团队踏上变革之路的您做借镜与参考。(本文作者为中国生产力中心总经理)

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