日本无印良品(MUJI)「良品计画」(MUJIGRAM)标准作业手册再造员工生产力

张宝诚 总经理 2017/10/05

【第二篇国际成功案例】
  接下来,我以日本无印良品(MUJI)如何从亏损38亿日圆(约10亿台币),整合日本418门市现场工作人员的智慧,编纂「良品计画」(MUJIGRAM)标准作业手册,建立门市到企划单位管理制度,找出发展瓶颈加以突破,再造员工生产力,从谷底反败为胜。
 

背景
尽管日本经济在泡沫经济後陷入所谓失落十年,消费者缩衣节食影响到百货公司与大型量贩店的业绩都低迷不振,但创立於1980年日本无印良品因提倡「简约生活美学」的品牌魅力席卷全球,累积无数忠诚的「无印Fans」,让该公司营运状况年年获利,1999年营收来到新高点达1,066亿圆(约288亿新台币),被各界誉为「无印神话」。

 

经验主义的官僚企业
然而,2001年该企业上半年的财报出炉後,竟然出现高达38亿日圆的亏损。原来该公司充斥让资浅员工凡事得听从主管与资深同仁的指示的制度。过往这样的做法的确让企业年年获利,然而,在包括宜得利家饰、百圆商店大创等竞争者,都把无印良品的商品买回去研究,并大量推出品质相同、订价只要七成的商品,冲击到无印良品的销售业绩。
面对新竞争,无印良品的员工却还沈溺在「公司没问题」的自我良好感觉不思改变。尤为甚者,在缺乏建立工作技能的知识管理制度,造成人员离职後,接替的员工必须从零开始重新学习,因而让客诉事件不断攀升、顾客满意度持续下滑。

温水煮青蛙慢慢感化
现任无印良品松井忠三社长原为事业部部长,临危授命担任社长一职。他针对无印良品的衰退分析後归纳出主因为,前几任社长未能深化企文及建立传承制度,导致当公司规模扩大,管理层与基层员工欠缺沟通,使得经营效益变差。
他从领导变革经验指出,出於本能人类面对变化往往抱持警戒心,成为改革或创新的阻力。
因此,他采取「温水煮青蛙」的变革方式,先收编原有的反对者,并赋予他们作为变革行动的先锋部队。这些人或许因情绪反弹,而无法立刻达到目标。但时间一久随着环境的氛围营造,这些反对者心情慢慢受到感化而转变为积极贡献智慧。
 

第一线智慧高价化
日本传统职场相当看重年资,无印良品也一样,过往主管或资深同仁还会有充裕的时间指导後辈,但在变化快速的商业环境这样做法却缓不济急,而必须倚靠管理制度来强化员工能力。松井忠三社长观察到以前「员工指导手册」都是由主管高层编制,并不能即时反应第一线工作现场的问题。因此,他重新以「顾客角度」及「门市改善提案」编纂「良品计画」指导手册。这本不仅有文字,还穿插了许多精美的照片、插图以及图表,是一本让任何人即视即学的创新之作。
「良品计画」指导手册由该公司现场员工提出2万件左右的建议,经过总部企划人员、区经理以及第一线员工进行讨论、筛选纳入标准工作中;同时,透过这份手册,也能进一步培育员工开始思考,包括:「我想让公司变成什麽样的公司?」、「我想做什麽样的工作?」透过不断更新的工作方法,让他们自主性找出浪费的人、时、地、物,在这样的意识下来提高生产力。
   无印良品在领导人从企业文化着手,去除组织成员傲慢自满的成功惯性,导入「良品计画」指导手册管理制度,让员工所有努力直接连结经营成果,让无印良品经营迈向新里程碑。(本文作者为中国生产力中心总经理)