演绎生产力再造典范

张宝诚 总经理 2017/10/05

  一家已有125年历史、全球拥有30万人的团队的企业,经历本业衰退、金融风暴的洗礼,领导人该如何进行组织再造,重新成为定义物联网的数位公司?

这是担任奇异(GE)执行长长达16年的杰佛瑞‧梅伊特(Jeffery Immelt)遭遇的难题;2017年当他卸任时,GE被外界称为「125岁的新创公司」。梅伊特曾接受《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)杂志采访,分享领导经验时提到:自己的任务是要在极端波动的时期,重新打造一家历史悠久的「典范公司」。
   他怎麽做呢?方法无他,重新透过管理提升组织经营绩效。包括:建立纪律,让各计画相互搭配;全力以赴,不能把转型认为是一种实验;强化复原力,不被外界纷扰、杂音而干扰,坚持到底。以及最重要的是让「变革攸关存亡」,也就是当领导人推动变革时,抱持着攸关公司存亡的态度,如果不做出改变,企业就无法生存下去的心态。


美国GE公司打破组织惯性,启动变革,成为125岁创新的公司
 

生产力再造永续经营常态
   读完此篇後,我心有戚戚焉!不正是与我经常提醒企业领导人「生产力再造」的看法殊途同归吗?

我认为,几百年来「生产力」的投入产出之关联近乎恒常,但其意涵却随不同时序与领域,不断被赋予新的诠释。我再次呼吁,具竞争力企业需要视「生产力再造」为企业永续经营之常态,并将之当成组织经营重要的内在修为;为了蓄积企业内在修为,企业应体察生产力再造驱动模式=产出/投入,这里提到投入与产出的「过程(Process)除号」意涵,也就是企业营运过程中所有为了降低成本、提升附加价值的必要作为,都是生产力再造的关键驱动要素。
   因此,处在巨变时代,领导人欲藉由生产力再造带领组织创新与变革,如何经常抱持着不满足现状、不愿被潮流或者竞争者追赶;如何藉由计画性的放弃与创新,来获取市场战略的至高点,在在皆是领导人智慧与勇气的抉择。

中年企业的成功惯性

企业成长脉络一如人类生长,有童稚时期;青春时期;青年时期;以及辉煌风光的中年时期。而此阶段领导人的所作所为,直接影响到未来企业是将迈入智慧与圆融的永续经营,亦或是沦为衰退企业的候补名单。
   所以,对於已经取得成功且拥有数十年经营历史的绝大多数中年企业领导人更要重视的是,避免陷入「成功惯性」,让组织成员沈溺在行动惯性的情境,演变成取得新成功的绊脚石。原因是当领导人处在成功的顶峰,手中握有庞大的资源,因缺乏势均力敌的对手,不知不觉中形成强者的傲慢,要做大、做强、把利益整碗端走,心中莫不充满不可一世的自满。但别忘了,员工都是看着领导人的背影成长的!一旦领导人有如此行为,那麽管理层到基层岂能不表现出自我膨胀的优越感?
 

反转开启新机会之窗

  我想,这道理其实大家都懂,但做起来的确是不容易!从个人角度来考量,所有的改变都不容易!「改变」会让人觉得没有安全感。然而,人类最重要的素质便是「适应变化」。要能适应变化便必须将「意志的肌肉」锻链更为强健,否则,一旦推动变革,就会因排山倒海的阻力而打退堂鼓。

以CPC来说,多年来我们汇聚一群志同道合的伙伴们;我们拥有CPC人愿意许下承诺、戮力而为的CPC Way企业文化;我们营造学习性组织的工作场域,致力打造幸福组织。
  但身为总舵手,我经常自问:「我的思考有没有哪些地方太过保守了?我引导发展的方向是否不够明确?」为避免组织陷入成功的惯性。因此,今年度我提出「反转、跃升、再创价」的Slogan来激励同仁尝试从不同角度、方向,为自己、为组织开启一扇新机会之窗。
 而年初那一本厚厚的策略规划书,更在伙伴们以使命愿景为依归,成为有方法、有步骤、有解决方案的行动指南。过程中,当然阻力不会少,发展也曾停滞不前,但我们一起努力找出组织各项限制因素与瓶颈问题加以突破;辅以品质管理、知识管理、学习训练,链结绩效管理,提升生产力的效率与效能,彰显跳跃式价值,让CPC能持续具竞争力的组织之列。
  全球迄今的变化已经无法捉摸,CEO的挑战也从未像今日这般艰钜。如何打造创新氛围的学习性组织?如何激发人才交出最好的成绩?诸多环节,於我,於所有的领导人重新学习如何掌握精进生产力!