企業界有一個根深柢固的組織謬誤，認為井水不犯河水，行銷、業務、服務3個部門通常未能建立良好的協同運作關係，使得不少公司在與客戶建立關係時，無法塑造出一致的品牌形象及客戶體驗，更糟糕的是，因為欠缺對於客戶體驗的全盤了解，進一步導致行銷及服務資源的配置無效率。
這是相當不符經濟效益的營運模式。卓越的公司，其組織設計是一體成型的，不是各別部門分開設計其功能，而且會隨著市場發展及顧客需求的變動而同步演化，就像合作無間的非洲獅群，會精密的自主布署不同的隊形進行集體狩獵。
設計組織時不能僵固運行而不知變通，因為企業並非事先設定好程式的樂高機器人，如想要能夠正確回應市場的挑戰，就得有效整合多元化的客戶互動模式，勿令組織陷入部門各行其是的危險境地。
隨著企業日益成長茁壯，朝向全球化發展的過程，有時會忽略銷售及服務部門的轉型，使得市場的覆蓋力度(Coverage)過與不及。例如：需要高度接觸(High Touch)的客戶族群，缺少足夠的人力資源來支持，而只要給予低度接觸就能滿足客戶的部分，也未能藉由業務流程精實化、服務外包及合作夥伴等手段，來提升服務生產力，進而達成服務成本的最佳化。
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思科五層市場區隔模式
有鑑於此，思科(Cisco)為使其服務能覆蓋龐大的客戶族群，將市場結構細分為5個層級：戰略性大客戶、大中型企業、中端市場、SMB中小企業、SOHO／消費者市場。針對不同的客戶層級的最終用戶購買行為及服務需求，設計出不同的產品與服務組合，第一層由思科主導，第二層由思科與合作夥伴協同運作，第三到第五層基本上由合作夥伴主導，或完全借重合作夥伴的力量。
在此，我們不詳細討論思科整體的通路布局策略，只就本土企業較常忽略的內部銷售(Inside Sales)團隊來進行討論。在許多企業裡，這個部門有逐步擴大的趨勢，對於有興趣於大陸型市場進行擴張的公司，更應留意內部銷售團隊的培植與強化。
內部銷售團隊在思科稱為在線客戶銷售經理(Inside Sales Account Managers, ISAM)與區域客戶經理(Territory Account Managers, TAM)同屬商業市場部，第三層的中端市場客戶同時由這二個部門共同協力作好服務。內部銷售團隊並不是業務助理，本身是背有業績目標或積極主動地尋找銷售機會與新客戶，或協助客戶經理爭取訂單，其主要的職責包括：
1.過濾及篩選潛在客戶名單，尋找推銷產品及服務的機會。
2.配合行銷部門進行研討會及參展等推廣活動。
3.推廣公司的產品及服務，讓客戶了解其特色及優點。
4.進行競爭者動向、價格、顧客抱怨等市場情報的收集與回饋。
5.提供外部銷售團隊銷售機會及潛力客戶相關訊息。
6.維繫舊客戶關係和負責舊客戶的二次銷售。
若是把內部銷售團隊視為業務助理來用，那真的是一種糟蹋，由於長期對於Inside Sales的不夠重視，許多企業在地緣廣闊的市場常顯得效率不彰，成本過高，尤其是時間成本及交通成本的浪費，其實除了大中型以上的客戶，大部分的中小型客戶只要透過電話及網際網路就可以輕鬆進行交易，無需東南西北的到處奔走，既勞民又傷財。
【完整內容請看2010年2月號能力雜誌，非經同意請勿轉載、刊登】
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